這是一個看似膚淺的話題，但這又是一個沉重的話題。當國美老總黃光裕“出事”後，他霸道的管理方式被國美高層無情地揭露，被很多人詬病和不恥。且不說國美高層是否牆倒眾人推，可以肯定的是黃光裕出事成了他們獲得解脫的一個出口，潛臺詞或許是“不想再受他的惡氣了！”一時間黃光裕成為最讓老闆階層心有餘悸的 人物，應該說他為老闆們敲響了一記警鐘。改革開放已經三十年了，可對於“管理”這兩個字我們到底吃透了多少，MBA、EMBA讓我們學會管理了嗎？說到管 理，老闆們的心裏話可能是“想說愛你不容易”。
現代企業的經營離不開管理，管理是管理者或組織機構，在一定範圍內，通過計畫、組織、控制、領導等工作，對組織所擁有的資源（包括人、財、物、時間、信息）進行合理使用和有效配置，以實現組織預訂目標的過程。從這個目前對管理一詞比較系統的理解中我們不難看出，管理管理，肯定是 “管”與“理”的結合，既要有“管”，監管，還要有“理”，即進行監管的方法要制度化，要有清晰的順序和脈絡。然而在目前不少企業尤其是美容企業的管理中，管與理往往是脫節的，管與理分家，自然管理不成了。那麼目前的管理中存在著哪些管理分家的現象？管與理又該如何兼得？
現象一：只有“管”，沒有“理”
典型的表現：人人面前，制度不等
老闆一言堂，制度形同虛設，甚至是雙重標準。賞罰沒有明確的制度出臺，全憑老闆的心情和判斷。這種情況會造成內部管理無組織無紀律，員工只想著如何討好老闆，人人都不想管事，經理層的工作無法很好的開展。
案例故事：C公司美容導師曉楓滿腹委屈地向她的頂頭上司趙經理訴苦水，並遞交了辭呈。原因是兩個月前，曉楓將牽涉商業機密的加盟方案給了一位准加盟商，但最終該准加盟商並未加盟，老闆因此對曉楓進行通報批評，並罰款。曉楓感到很委屈，因為該准加盟商一直是老闆在談，她只是例行自己的職責罷了，如果說曉楓有 什麼疏忽，那唯一的疏忽就是她沒有主動問老闆談判的進程情況，她單方面以為老闆已與准加盟商談好，加盟是肯定的事了。另外一方面，曉楓是個工作能力比較強的員工，老闆以為這樣有意壓制一下會利於管理。所以，在公司的任何規章制度中都沒有這一項處罰的情況下，老闆個人給出了曉楓這樣的處罰。
然而這並不是令曉楓最傷心的地方，她最傷心的是和她同一崗位的美導這個月也違反了公司制度，按規定違反該項制度也是要通報批評並被罰款，但這個美導並沒有被通報批評，該美導的工作能力不如曉楓，但她比較會討好領導。曉楓因此對趙經理說，她對公司很失望，對老闆很失望。趙經理也很無奈，她對老闆的意見更大， 老闆在處罰曉楓的時候從未徵求過她的意見，在安排某些工作的時候也不和她溝通，她覺得自己這個經理就是掛個虛名，慢慢的她也不想管什麼了，趙經理說自己離開也是早晚的事。曉楓和趙經理的事只是C公司管理狀況的一個縮影，這樣的情況經常出現。C公司的工作氛圍一直死氣沉沉，員工都看著老闆的臉色行事，員工之 間的工作和待遇極不均衡，經理們都知道老闆最怕經理層“功高震主”，因此也都不管不問，對幹的好的員工也不表揚，幹的壞的員工也不批評。C公司的管理狀況因此一直很亂，員工流動速度快於整個行業，業績也每況愈下。
兼得之道：職場之道是“不患寡，患不均”，老闆要用平等的“理”對待每一位員工，尤其是處於同一崗位的。作為管理者則要信任下屬，放權下屬；企業要制度化、規範化、標準化，能讓員工忠誠和“服”的，只能是合理的制度和管理，而不是“下馬威”式的懲罰或者會議上無中生有的批評；雖然決策權在管理者手中，但一項決策要經過企業各方論證，且可不管理者一人拍腦袋想當然。
現象二：只有“理”，沒有“管”
典型表現：制度面前，人人不等
老闆往往不夠專業和敬業，並缺乏管理能力，無法駕馭個別能力強的下屬，於是造成了員工之間明爭暗鬥，相互不欣賞；制度是制定了，但能力強的員工帶頭違反，老闆不敢處罰，於是造成制度流於形式，人人都是領導，人人說話都不算。沒有人來監督執行，內部管理就開始混亂。
案例故事：D公司老闆最近因為考勤的問題很頭疼。D公司已經成立四年，老闆經常出差，不常在公司，為了“拉攏”部門經理，前兩年的考勤制度是部門經理不用打卡，基層員工要打卡。但兩年下來D公司的考勤一塌糊塗，經理因為不用打卡，因此經常遲到和早退，有時甚至星期一早上也不按時來。
時間一長員工們覺得不公平了，因為D公司對於基層員工是按出勤情況發工資的，認卡不認人，比如頭天晚上基層員工雖然加班到很晚，但如果第二天不按時打卡還是要按遲到算的，於是員工之間相互代打卡情況越來越多，員工們也經常遲到早退，或者半天都不來，也不請假，就找人代打卡了事。
兩年後D公司覺得這樣下去實在沒有公司的樣子，於 是又制定了所有經理都要打卡的制度，而且辦公室主任也煞有介事的將寫有經理名字的考勤卡每月插在打卡機旁邊，但實行了沒兩個月，員工們發現經理們的卡只是做個樣子，經理們照樣遲到早退，考勤卡上空空如也，沒打過幾次。於是員工之間代打開的情況又漸漸出現，且員工對公司的管理制度越來越不滿，經理們在員工心 目中逐漸失去威信，員工辭職現象頻繁發生。
兼得之道：老闆首先要敬業，呈現在員工面前的是一個敬業的老闆；部門的管理者要選好，人才的選用育留，要適當放權給部門管理者；老闆們要與員工多溝通，按照規章制度辦事，不能當好好先生，要制度面前人人平等。
現象三：“管”、“理”表面上都有，但實際執行中流於形式
典型表現：制度面前，人人不作為
公司制度也有，各級管理者都存在，但制度執行不下去，或者執行力度不夠，從而嚴重影響工作效率。
案例故事：周淩是E美容公司新來的內刊編輯，工作三個月後，周淩發現內刊編輯出版的過程中有很多問題，最嚴重的就是校對的問題。內刊沒有專門的校對人員，每個編輯即是稿件的編寫者也是校對者，原來的E公司採用的校對“制度”是編輯部約定俗成的，沒有白紙黑字的寫出來，規定是每篇稿件每個編輯校對三次，每校對一次，改一次，然後列印出新的稿件再校對。但是這樣問題就出來了，有責任心的編輯會負責地每篇都看，但偷懶或沒責任心的編輯就會只看自己的稿子，因為文 稿出錯最後都追究到編寫者身上，於是就出現了“自掃門前雪”的情況。周淩於是向部門經理建議，制定校對制度和校對流程，校對時制定一個表格，每篇稿件每次校對完後每個編輯都要簽字。
經理很採納周淩的建議，表格也制定了，周淩也很有成就感，因為之前內刊出錯別字的情況比較多，她滿以為該項制度的出臺會大大改 善這種情況。但不久周淩就失望了，因為雖然制度出臺了，但只執行了一個月，第二月內刊出刊時，經理就帶頭不執行了，表格沒再列印，又回到以前口頭約定的那種每個編輯都校對三遍的老路子上，從終點回到起點。周淩找到經理問為什麼不執行下去，經理說每個編輯都簽字太麻煩了，周淩說那可以不斷改善啊，或者出臺新 的制度，這樣下去校對程式沒有制度，遲早要出大問題。
但經理對此不以為然。俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，由於經理的不作為，加上周淩多次提議沒有結果，所以周淩包括其他員工都不願再提任何工作建議了。D公司的內刊編輯於是還是處於混亂狀態，每期的錯別字或錯誤仍然非常多。
兼得之道：被《財富》雜誌稱為“20世紀最偉大管理者”的傑克韋爾奇曾表示，管理者其實是領導者，而領導者應該是執行者。美國ABB公司 董事長巴尼維克也曾說過，“一位管理者的成功，5％在戰略，95％在執行。”火車跑的快，全靠車頭帶。光有目標還不行，如果執行力存在問題，同樣達不到效 果。管理者不僅僅局限於管理和決策，更要注重執行，不僅自身要有良好的執行力，更要關注下屬的執行力，培養和造就一批執行力強、有責任心而且態度明確的執行團隊。
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