淮鹽荔枝米俐

Q1. 績效考評乃人力資源管理重要措施之一，而所發生之困擾及人事糾紛亦甚多。試評論下列問題：

a.    辛賓先生因為是新進人員，第一年雖然認真仍被援例考績乙等。（5%）

考績者犯下刻板印象化(Stereotyping)的錯誤。刻板印象化對某一類感知對象產生了一種主觀的固定印象去判斷同類或相似的感知對象。比如一提起政客，大家便自然會聯想起這類人物必然過於浮誇和空談，其實並非所有政客都是如此，有些是實務理想派，有些則是求利看風派。刻板印象化就是忽略了個別人士本身的獨立性，往往導致判斷歪曲。有時候，人們也會對以下的人物或事物持有不正確的成見：教師、醫生、計程車司機、推銷員、新移民、商人、經理、印度人、日本人、廣東人、上海人、潮州人、保險員等…如果我們的經驗範圍太狹窄及反省力不足的話，是無法區別每件事或每個人的本質上差異。

辛賓先生的上司極有可能認為所有新員工因為在本公司始終是「新丁」，每件事情一定不會比舊員工快而準，所以即使再好也不會是最好。

b.   軒先生表現平平、會拍馬屁，是個鐵甲武士，年年考績甲等。（5%）

考績者犯下光環效應 (Halo Effect)的錯誤。光環效應只是依據自己對某感知對象的一些片面觀感，就對該對象作出整體評價。由於所執著的可能只是該事物/人物的一些優點或缺點。因此，光環效應在對人對事的評價上會有跨大或貶低的傾向。比如一位漂亮女秘書會被視為聰明能幹；一位只是出勤率高的職員，常常得到上級的跨大好評。正如軒先生是一名鐵甲武士，他可能因為擁有高大魁梧的身形和懂得哄上司的優點，便被視為「甲等」人才了。

c.    宋先生將屆齡退休，晚輩送個考績甲等。（5%）

考績者犯下知覺周延性 (Perceptual readiness)的錯誤。考績者做評估時，往往受到自己的偏好，及僅僅著重某些層面如年齡、年資、性別、外表及宗教等因素的限制和影響，而誤判了整體表現。員工 宋 先生雖然將屆退休年齡，但考績者沒有公平地、整體地考慮他的表現，反而只是顧念到他離職在即而給予「同情分數」，得出來的結果自然失準和欠公允。知覺周延性的錯誤屬於評估者常見的偏差（Rater’s bias）之一。

d.   為免困難，乾脆大家輪流考績甲等。（5%）

過寬偏誤：有些主管會給大部分員工比實際工作表現更好的評核考績者把考績制度變成「人際關係」的評量，而非「工作績效」的評量。此外，考績者基於本身的懶惰、或為免於衝突和避免攪盡腦汁，把所有員工的成績輪流評好。因此，才有「上班時間逛大街、買咖啡聊天，還有人竟然跑去洗頭」的現象。

請分析以上情況可能發生的原因，再給予參考建議。（共20%）

學者專家指出，大多數績效考評制度未能將員工目標、個人績效與組織目標、組織績效做緊密結合。因此，各機關組織應該考慮超越個人考績的績效考評，轉為績效管理。換言之，績效管理就如同雨傘般，涵蓋與個人績效、團隊績效及組織績效有關的所有組織要素及活動。績效管理制度應該涵蓋績效評估以及策略規劃、管理者責任、待遇、升遷、訓練／發展、紀律等所有與績效有關的要素。

甲、 給予評定者接受訓練：

人事考核為人事體制之一環，制度本身雖然也重要，但運用該制的人，即主管才是決定成敗的最大關鍵（桑原衛，1995）。實施主管培訓的原因有以下幾點：

l 考評重點的統一：

要績效評估發揮其功能，所需要的第一個前提就是與考核人員意見的統一，因此有必要加以訓練。

l 主管水準的提昇：

人事考核乃是以一定規則（評定基準）來評審部屬的業績、技能力、勤務態度…等的一種技術。因此，評定者身為主管，對於何謂能？「人事考核的基本觀是什麼？」「考評項目的定義與重點在何處？」及面談技巧或指導要等知識，並需要斷鑽研，時時用心學習，以提高各方面的能，才能構成為一個優的考評主管。

l 製造受考者的信賴感：

對評定者的信任感或被害怕被否定而妨礙人事考核正常運作的情形頗多。為要增加信任感，考評人員應該要把他們對人事考核的想法、作法，以及認真面對此事的態度和成果等，藉主管訓練中所獲得的技巧向職員一一闡明。就這層面，主管培訓對引起信賴感是有助的。

乙、要預防獎勵方案可能有隱藏的缺點，諸如：

l 避免誤用獎勵制度：

組織需要成員發揮團隊精神，但獎勵可能促使個人追求個人績效，故應避免成員追求個人英雄主義，因競爭影響合作關係，或讓未得獎者心裏有疙瘩。

l 不當的獎勵可能有副作用：

激勵以考核作業為基礎，考核如果忽略實質理由及程序公平性，不僅影響信任關係，也缺乏導引鼓勵正向行為之效果。

l 輪流考績優等之組織文化要取消：

應取之以有功必賞、有過必罰的制度為主的考核辦法，否則容易造成因循苟且之風。

l 預防獎勵方案隱藏的缺點：

規劃激勵措施時應瞭解涉及的心理因素，思考讓功與賞之間的關係更密切，不僅激勵員工創造更多價值，並重視促進成員彼此合作，意見交流及鼓勵相互支援的組織文化。

l 獎勵以覈實考核為基礎：

考核為激勵之基礎，不能忽略實質理由及程序公平性，從考核表之設計，期能真實反映員工工作表現與態度，辦理主管領導、績效考核等訓練，以提高考核正確性，並改善考核委員會之組織結構，據實考核，才能獎優汰劣，進而建立有公信力之獎勵機制。

丙、引進其他以人本為主的方法：

l 注重情感的溝通：應打破傳統的主管單向地發出命令，更該改為雙向的溝通。比如了解他們對工作的一些想法、在生活上和個人的發展和需要。在此階段，主管更需要就員工未達成的目標打下溝通的基礎。

l 納入團體考績：除了個人考績外，增加一定百分比的團體考績，以各處室為單位，這樣可以讓同一辦公室的員工彼此監督砥礪，藉由同儕的壓力，提升整體效率。團體考績同時也應該當作該處室主管的考核參考，落實主管應當承擔領導、管理、監督的責任。

l 支持全體員工參與：人力資源部主管和所有員工一起來討論工作計劃與目標。主管聽從員工對工作的看法，其並積極考慮他們的合理而可行的建議。如此，員工更投入他們的工作，也提高工作的效率。

l 人才開發管理：為了進一步提升員工的工作能力，企業必須針對性地進行一些人力資源開發工作。員工通過在工作中、交流中學習和在業務中不斷提升自己的工作能力。同時，為了加強效果，更可考慮聘請專家進行針對性培訓，包括對基層員工的操作和主管的培訓、組織、監督和控制等能力。

丁、選出最適合本組織/企業的績效的方法：

l 360角度綜合考核模式：也叫多視角考核模式，這種考核辦法很全面，無論上司、顧客，甚至下屬的反饋意見，都是考核的佐證，相對傳統的考核辦法來得客觀公正，使員工容易接受。同時又因為這種模式要求是多元化和多方位的，也促使員工砥礪自己，有利員工全面而快速地成長，從而亦有利於企業人力資源整體水準的提高。

l KPI考核模式：中文名稱是關鍵績效指標，指的是對業績產生關鍵性的影響的指標。KPI是企業戰略的逐層分解，其考核模式透過指標的整合和控制，令員工容易明白企業的要求目標，從而減少偏遠的出現，也保證公司的每個戰略目標順利地進行。此外，策略性地分析指標，能使公司的目標成為個人績效的目標，令兩者達至和諧，公司與員工皆雙贏。

l BSC考核模式：是美國卡普蘭教授的方法，主要分成四個考核內容：即內部營運、客戶、學習及成長、財務。此考核模式打破傳統的考核抽象化的毛病，把目標細膩化、具體化，也一改只著重財政的、內部的與短期利益導向考核，轉為注意長期的、非財政的、外部的因素，擴大了考核的涵蓋面，並且大大減少不公現象。

l 基於目標的考核模式：是管理學大師彼得杜拉克率先研究的，它主要針對那上工作成果和工作行為難以量化的單位，用來衡量組織、部門和個體活動有效性。由於本模式分解容易，從公司目標化為部門目標，再由部門分解至個人，責任和權利明顯化。同時因為本模式是以員工及部門而設計的，所以無論在成效如何、完成度如何、完成量最小，透明度極高，不易滲透個人的主觀成份，尤其有利改善過於仁慈或嚴苛、月暈效應、刻板化印象及知覺周延性的流弊。

Q2. 企業普遍遭遇不景氣時，請想像自己是一家傳統製造業的人力資源部經理，當你面對必須裁員的情況時，

（一）  應以何等方式/標準決定裁員的次序？（14%）

作為人力資源部主管，不僅要認清到人才對企業的重要性，掌握各種用人的技巧，也要對不能勝任的員工實施解聘，以優化員工隊伍，提高組織效率。故此，汰劣留良是企業用人不變的宗旨。然而，若果優秀的員工被列為裁撤隊伍之一，將使組織的整體效益受損，所以優秀的員工應盡量予以保留。

那末，什麼樣的人才最有價值？人才的概念十分廣泛，然而大體上我們可以將其理解為知識、能力與心態上均有超常水準的人。在企業中，以下三類人才是主管進行取捨時慎重考慮裁撤的員工：

1   技術開發型人才：善於抽象思維、分析概括、推理判斷、想像創新，最適合從事科技研究、產品開發、技術革新及政策研究等工作。

1   管理型人才：善於組織、領導、控制、監督及處理包括人在內的複雜問題。

1   操作型人才：善於將計劃變成現實、利用各種工具動手解決實際問題，如工程師、技師、會計師、銷售能手、裝修工人等。此外，還有一些複合型人才，他們既善於開發和管理，或能創新與操作。

當企業處於成熟期時，自然希望能透過變革創新的方式，進入另一輪的成長階段，但是若變革計劃不順利，或是企業領導人和員工缺乏創新意識，企業就會盛極而衰，步入衰退期。由於企業不斷萎縮，競爭力減弱，為挽救頹勢，展開裁員計劃和措施。若然迫不得已考慮裁員，應先考慮向以下員工「開刀」：

1   對企業無關重要甚至對企業失去意義的員工：臨時或兼職員工，或只負責操作升降機、清潔工、碎紙機等可以由任何人取代，或負責一些可有可無工種的員工。為公司的確保效率和效益，沒有經驗和學歷欠缺的人：沒有技術、沒有證書文憑的基層員工，或擁有文憑，但缺乏技術的新鮮人(例如畢業生)的員工也該優先考慮「開刀」。

1   長時間在同一職位、達到薪金上限、效率低或沒過人之處的「高薪低效」員工：指一般在公司工作了十年或以上，甚至數十年，但不能為公司付出更大貢獻的人員。相對其他能夠從事有關的職務的新人來說有沒有競爭力。沒有進取心，失去幹勁，只想謀求一個舒適的職位的人員應趁此機會淘汰掉。

1   考勤紀錄平平甚至差、跟同事合不來，甚至反目及性喜生事的員工：員工在業績評估時一旦得1分，他自己是心中有數的。在這種情況下，上司在與員工溝通時會很明確地告訴員工，在未來的日子裏有幾條路可以選擇：一是在規定的時間內改變工作態度和方式，使工作能達到公司的基本要求；二是改換部門，如果員工認為是跟上司或者與本部門同事合不來，可以調換到其他部門去；三是降級使用，當員工覺得現有的崗位要求太高，而自己無法達到要求時(或者某段時間自己有其他事情，比如正在利用業餘時間進修)，可以選擇低級別崗位，因為崗位越低，要求自然也越低。不管走哪條路，員工都要表現出認真的態度，承認目前存在的問題，願意按照公司的要求去改變自己。如果經過一段時間後，員工的表現還是跟以前一樣，該員工就有可能被加入淘汰的行列。

1   品德欠佳的員工：例如仗著自己是要員，維護身為下屬的情婦，即使她缺勤也照替她簽到照支薪金，經常在同事面前製造負面情緒，又到處講公司的是非，破壞公司聲譽的人。此外，獻媚型的人深信，如能迎合領導，便能步步高升。通常這些人毫無才幹，為求上位，不擇手段，道德觀念差勁。

如果企業員工過於穩定，員工創業激情就會衰減，員工能力在崗位上得不到提升，就會造成人力資源退化。再次，人力資源會沉澱，如果員工進入企業後缺乏壓力和動力，不再努力工作和學習，沒有創新，員工就會從人才變成庸才。因此，通過裁員，可以剷除沉澱層，使組織的效率提高，這也是一個必然趨勢。

（二）  有什麼配套措施應同時考慮採行，以將各方面的損失降至最低？（6%）

u    進行組織與人力盤點：利用清淡時期調整公司組織，改善作業流程，並應減少附加價值低的工作。例如台灣惠普公司發現自己的管理職層比例，較同業為高，乃進行組織再造，以降低成本；宏碁電腦公司則發動「簡化總動員」，方案執行後為公司省下一億多元的管理成本。

u    培育和運用多技能（multi-skill worker）的員工：如果企業可以經由部門間輪調，以及跨功能領域的訓練方式培育員工。多功能員工除了因輪調而消除單調感外，好處是在經濟不景氣時，任用人員更富彈性，減少不必要的裁員。例如日本馬自達汽車在1980年不景氣中，未有採取裁員措施，而是調派一些操作性員工調往營業部，從事拜訪性的銷售工作。當年度頒發最佳銷售獎時，首十名竟是原操作性的員工。原來他們成功是因為他們相當了解產品的性能。後來經濟好轉，他們調回原職時，又因曾多接觸客戶而對改善產品有獨到的主意。

u    重視優秀人才，並給予獎勵和培育發展：人才的培育並非一朝一夕的事情。如果在經濟蕭條時只顧遣散員工，一旦經濟回春時，再回頭招兵買馬，便會出現緩不濟急的情況。所以卓越的企業，於經濟欠佳時愈重視留任與培育人才。例如台灣IBM提出留住人才的「特別留任金」專案，在經濟不佳時也不予取消。又如宏碁電腦公司在經濟不佳時甚至發放庫藏股和微幅調薪，都旨在挽留優秀人員。

u    除非產業景氣確實處於擴張期，否則企業經營不宜運用高財務槓桿，提高財務風險。（財務風險將擴大營運風險對企業所造成之衝擊，容易造成週轉不靈的危機。）

理由︰一些本公司都在遭遇產業不景氣的衝擊時，由於鉅額負債，以致面臨週轉不靈之窘境。因此，當營運風險提高時，企業應以增資籌措資金，降低財務風險，而不宜繼續舉債，以免造成財務與營運加成的雙重風險。

例子：國豐仍然延續過去擴張經營的策略，大舉購買新原木；楊鐵繼續舉債購併美國經銷通路；寶隆也進一步舉債擴建新廠，以致擴大營運問題的複雜度與財務困境的嚴重性。宏碁在面臨危機時，仍然購併美國高圖斯公司這些公司直至重整時，才紛紛採取縮減規模、降低營運風險的策略。

Q3. 你的公司除了主管之外要求所有員工打卡，如果遲到則當天的工資改以計時方式處理。

（一）  分析提出這些要求的可能因素？（8%）

ü 擔心員工們偷懶鑽空，即認為員工是“人性本惡”：我是給你付了報酬的，如果偷懶鑽空則意味著我支付了一些冤枉錢。所以，為了防止員工偷懶鑽空，除了制定各種規章制度如上下班考勤打卡外，還把薪酬的給付更嚴苛地控制。

ü 正常工作的保障：在一個公司裏，大多數基層員工開展工作是在正常的八小時內，但他們的很多工作 是需要上級審核、審批和溝通的。因此，老闆認為不在薪酬方面控制得更嚴謹的話，甚至可能會遲到很長時間，久而久之甚至會影響管治。

ü 認為遲到是員工的刻意行為。這意味著員工沒有履行他們的職責，違背了合約承諾。這是必須向他指出來的，並且記錄在案，給予警告。

（二）  如果不同意他們的要求，會有哪些影響？（6%）

ü 惹來既得利益者不滿：身為中高層人員，本身在紀律方面已經有了高度的自覺性，讓其免打卡是對其品質的一種認可。而且他一般晚上工作效率比較高，為了保證專案的完成，經常在晚上加班（且不要加班費）所以一旦公司不同意有關制度的推行，便等於否定他們的品質和功勞，勢必引起不滿。

ü 大快基層人員的人心：既然制度規定了那員工就應該打卡，這是一個沒有必要去討論的問題。如果公司堅持穩住人心而繼續執行既定的一套――就算管理人員當天工作到很晚，第二天也應該在正常工作時間內出現在公司。不為別的，只為“顧全大局”的話，員工無論在士氣或工作積極性都是正面的。

（三）  如果同意他們的要求，其他員工有怎樣的反應？如何處理？（6%）

ü 非常反感：在一個需要打卡的公司裏能夠不用打卡，無疑也是一種特權的象徵，對既得利益的主管產生仇視，而“下馬威”式的懲罰或者會令工作氛圍一直死氣沉沉，員工都不大努力面對工作。

ü 作弊的情況頻仍：經理因為不用打卡，因此經常遲到和早退，時間一長員工們覺得不公平了，因為公司對於基層員工是按出勤情況發工資的，認卡不認人，比如頭天晚上基層員工雖然加班到很晚，但如果第二天不按時打卡還是要按遲到算的，於是員工之間相互代打卡情況越來越多，員工們也經常遲到早退，或者半天都不來，也不請假，就找人代打卡了事，這樣下去實在沒有公司的樣子。

ü 不擇手段，力爭上游：人們在有可能獲得特權的時候，那種渴望的心態和付諸行動的意願則是非常強烈的。在一個需要打卡的公司裏能夠不用打卡，無疑也是一種特權的象徵，而中高層管理人員恰恰是很有機會成為這一特權階層的，所以，“我們為什麼不去爭取一下呢”，這樣便可取得「免死金牌」，也就無須因為遲到而被強制性地把薪給轉為時薪。

措施1：老闆以身作則：試想一下，如果老闆不管加班到多晚、應酬到多晚，都每天按時上班和打卡，那麼公司還會有人對考勤打卡制度進行質疑嗎?其實，不僅僅打卡如此，企業中的每一項紀律工作都是如此，要想制度行之有效，老闆以身作則至關重要。當老闆把自己從特權階層變成了普遍階層，其他人員自然也就不再存有成為特權階層的想法了。如在聯想集團有個規定：開會不許遲到，遲到的進來以後要罰站一分鐘。一位高層被困在電梯裏，等電梯修好後柳傳志趕到會場時會議已經開始了，他一句話都沒有解釋，自覺接受懲罰，在會議室站了一分鐘。也就是在類似事件發生幾次之後，在聯想集團開會已經沒有人遲到了。

措施2：圍魏救趙，曲線救國：針對員工需要被信任，被肯定的心態，從完善企業薪酬獎懲福利升遷等制度、建立健全企業文化、改善工作環境、創造和諧工作氛圍等方面入手，讓員工在工作中得到肯定，在公司的回報中得到滿足，在良好的工作環境和氛圍中，覺得身心愉悅。當員工得到這些他更看重的東西以後，自然就會對打卡這種小事不太放在心上，就算有些小看法，也會自然因“公司目前給我的已經很不錯”的想法而忽略那些小問題。而企業在做 好這些方面以後，不僅僅能解決員工在打卡制度方面的質疑，更能提高企業的凝聚力，促進企業的發展，是從根本上解決問題的方法。

措施3：要善於控制輿論：老闆應有這樣的意識：要在企業的中高層人員當中培養一批忠於企業、忠於自己的骨幹，也就是“自己人”。他們可以不是能力出眾之士，但對企業和老闆一定是很忠誠，對老闆的經營和管理理念能不折不扣的執行到位。可以想像得到，當有人對打卡或其他任何管理制度提出質疑或建議修改的時候，他們就會主動的替老闆說話，一方面起到替老闆分憂的作用，另一方面，下屬不團結，老闆才容易控制整個局面，這也是企業管理中的真理。

一位老闆選擇了兩個忠於他的中層，將自己的意圖進行了傳授。之後，這兩位人員就開始和其他人唱反調，而對打卡這種事本來就是公說公有理，婆說婆有理，在大家無法達成統一意見的情況下，老闆的決策壓力也就小了很多。而且因為那些人也已經將心裏話說出來了，算是進行了一次情緒上的發洩，故對維持打卡制度雖有不滿但仍照樣執行，結果不可謂不好，老闆也總算是安然度過了一場小風波。

措施4：實施人性化的管理：愈來愈多公司採取人性化的「彈性工作」制度。一般而言，彈性工作的定義大概可以分兩種，一是「早來早走、晚來晚走」，每天至少需工作滿9小時，另一種是沒有時間限制的「責任制」，只要在期限內將工作任務達成即可。適度的輔助措施也是維持紀律的好方法。例如，我們雖然沒有嚴格規定員工的上下班時間，也不打卡，但是我們要求員工必須填寫日報表，每日記錄與客戶、協力廠商互動的進度等。透過這種溝通模式，仍然可以在彈性與紀律之間取得平衡。

綜上所述， 管理人員是否要打卡首先取決於公司的制度規定，雖然我們可以不斷的對制度提出合理化建議，但在現有制度之下，大家都需要共同的去執行它和維護它。只有在這種覺悟下，企業才能越走越遠，越走越順，不然在沒有制度的基礎上來談生存談發展，將是一句空話。

公司與員工的合約是嚴肅的並且受法律保護的。雙方的承諾通過約定的條款得以確定。員工同意這樣的工作時間，就是一個承諾，不應該遲到，這是不可以討論和允許的。如果員工遲到就扣罰工資，意味著他可以用錢買回他的工作時間，而這工作時間是他同意由公司支配並 支付給他報酬的。那麼，是否合約規定的雙方承諾都可以用錢做交易呢？約定的事情就不可以改變，這是原則。我們要認識到，管理不僅僅是一門科學，也是一門藝術。如果管理手段得當，往往能起到事半功倍的效果。巧妙運用一些措施，也是能讓大家皆歡顏的。