工作績效與薪資管理的綜合筆記－米俐的部落格

五月十六日考試的重點：

、、堂的notes；

四月四日課堂note：不同部門主管對績效的管理角色（曾作小組討論）；

制定績效計劃的準則/注意地方；

360績效評估的優缺點（分別以自評/同事/上司和下屬角度來敘述）；

績效評估的程序/面談方法耍注意什麼？（四月四日課堂note及曾作小組討論）

績效是指員工在一定時間、空間等條件下完成某些任務所表現出的工作行為和所取得的工作成果。其表現形式主要有工作效率、工作數量及質量、工作效益。工作績效是員工素質與工作對象、工作條件等相關因素相互作用的結果。由於績效具特殊性，因此對員工的考核應從多角度、多方位、多層次和多時空地進行。

成功績效管理的意思，是讓企業所有員工都能達成公司期許的目標。

（一）績效考核的定義

績效考核是用一定的方法，對員工績效進行客觀性的描述。績效評價是根據客觀的描述來確定績效的高低。故此，績效考評是是績效考核與績效評價的總稱。

（二）績效考核的內容

¬ 道德：是人類精神境界、道德品質和思想追求的綜合體現。道德的標準並非抽象和一成不變的，而是隨著不同時代、不同行業、不同階層而有所變化的。在文明開放的今天，一般的道德標準是奉公守法、有責任心、富於使命感和具進取精神等。

¬ 能力：指人的能力素質，即認識和改造的能力。人的能力不是孤立和靜止的，通過不斷思考、不斷學習，力可以得到不斷提高。而能力包括：認識能力、思考能力研究能力、創新能力、協調能力、決策能力、組織能力、指揮能力、操作能力和表達能力等。對於不同的職位，其能力的要求應有所不同的側重。故在進行評估時應加以區別。

¬ 勤奮：指勤力而敬業精神，主要包括人員對工作的積極性、主動性、紀律性與出勤率。不少人經常把勤奮簡單地理解為出勤率，其實出勤率的高低只是勤奮的其中一種具體表現。真正的勤奮更應包括責任心和事業心，在工作中投入全部的體力、智力與感情。因此，員工的考核工作該將重點放在敬業精神上，把形式上的勤奮和實質上的勤奮結合起來。

¬ 業績：指員工的工作業績，包括完成工作的數量、質量、經濟效益和社會效益。儘管考核、評估員工的側重根據不同的職業有所不同，但始終要注意保持效益中心地位。

（三）績效考核的類型

¬ 發展型績效考核：是利用評估訊息為未來改進服務，著眼於改進今後的工作績效。此類考核的訊息用來決定培訓和發展機會，找出排除工作障礙的方法。現代人力資源管理系統由以下幾方面組成：招聘、培訓、評估、激勵與報酬等。人力資源管理控制系統中心不可或缺的部分，績效考核之所以重要是因為各方面的訊息均靠績效考核的評估作反饋。

¬ 判斷型績效考核：主要強調績效的測量比較。職工的行為常靠判斷績效考核來控制，對正確的、有利於企業進行的行為給予加薪、晉升或進行高層職務培訓等多種獎勵形式；使人失望的行為結果導致減薪、降職、調動甚至開除。判斷型績效考核同時為組織選拔程序和項目提供很有價值的反饋訊息。

以上資料選自：

《最簡捷的企業人力勞資管理》中國時代經濟出版社有限公司，王鶯著

（四）對績效考核的誤解

人力資源主管對績效計劃往往存在三種誤解：

¬ 認為做績效計劃是浪費時間：其實與他們的想法恰恰相反，績效計劃是節省時間，提高效率。績效計劃的目的僅僅是目的之一，過程本身卻很有價值，因為若果沒有達到企業預期的效果，計劃迫使管理人員再認真思量該幹什麼和怎樣去幹。凡是認真和肯反省的管理人員，便會使偏離的方向和損失減至最小，才是績效計劃本身的價值。

¬ 認為做績效計劃是消除變化：計劃並不能消除變化，無論主管如何計劃，變化總會發生。所以制定計劃的目的是地預測變化與有效地應變。主管該時常清楚外部環境狀況，更應對於本身的企業的現有的人力資源的「質」與「量」，從而有能力應付千變萬化的將來。

¬ 認為做績效計劃靈活性低：其實計劃並沒有降低靈活性。計劃意味著承諾，它之所以成為一種約束，常常基於主管沒有作任何修改。然而，計劃應該是一種持續進行的活動。事實上只要計劃是被推敲過和清楚地銜接的運作，該是可以靈活變通的。

一般而言，績效管理有以下的原則/增進評核正確的方法（制定績效計劃的準則/注意地方）；

ª 開誠佈公及多溝通：尊重是一種良好的人性表現。在考核過程裡，要坦然相對。擬定計劃需要管理者與員工共同參與，彼此達成共識。評估需要就績效進行討論，員工對評估有不同意見時，應提供向上層申訴的管道和機會。

不論將結果用於薪酬、職位變動還是職業生涯發展的評估，都應與員工進行明確溝通。許多公司採取薪酬保密制度，但是最好的處理是無論薪酬的構成或方式，均應向員工說明。

ª 客觀理智：績效考核應當根據明確的考核標準，針對客觀事實資料進行評價，以事論事，避免摻入感情色彩，切忌主觀武斷，始能得到準確全面，而不傷和氣的結果。

ª 要做到經常性和制度化：考核是一項長期性、持續性的行為，否則難以看到目標的進度及成果。訂立明確而公正的準則、清楚的程序和指示、簡易的方法，以確保績效考核制度化和經常運作，建議的做法：

要求員工定期繳交月報、季報；

利用重要事件簿把員工表現特別出眾及特別差勁的地方記錄在本子或儲存於電腦裡；

蒐集員工平時繳交的報告、文件，或會議紀錄等；

經常性地徵詢顧客的意見，檢視其滿意程度。

ª 重視反饋：考核結果的反饋具有訊息和激勵兩大要素。給予員工反饋，就是希望他們從考核結果中得到新的激勵和公司的要求（訊息），所以考核結果一定要告訴員工──不僅告訴員工現在已達到了什麼位置，而且要告訴員工該如何改進自身的狀況，以實現目標，否則就起不到考核作用。

ª 提倡綜合考核法/增加多方面的資訊：立體化的考核方式，應大力提倡及運用。人在不同時間和場合，與不同的人發生工作關係時，往往有不同的表現。通過多角度、多方面、多渠道與多層次地搜集所得的考核，使考核更準則客觀可靠，而非主觀印象化。

ª 績效考核指標應盡可能減少：設定三個績效目標，得到的遠比設定十個或者更多無所不包的績效指標來得好。如果有十個或者更多指標，那只消找出最重要的三個就可以了。

ª 在績效管理中，「做」比「說」更重要：績效管理強調溝通，常常導致會說的人獲得較好的評核結果，尤其說話能力高超或人際影響力出眾的人，可以把話說得很動聽，但根本不做事。針對這種情況，宜永遠根據員工完成的任務多寡進行評估。

因為某些組織常把「做」和「說」混為一談，想做某事與實際做了某事是一樣的，甚至決定做某事也被認為是做了某事，這種錯誤是假設談論最終會實行，但其實非常荒謬，因為績效管理的根本就是執行戰略。

360考核也叫多視角考核模式，這種考核辦法很全面，360度績效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同事甚至顧客等全方位的各個角度來瞭解個人的績效：溝通技巧、人際關係、領導能力、行政能力……通過這種理想的績效評估，被評估也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發展需求，使以後的職業發展更為順暢。　

(甲) 自我評價

自我評價是指：讓經理人針對自己在工作期間的績效表現，或根據績效表現評估其能力，和依據此設定未來的目標。當員工對自己做評估時，通常會降低自我防衛意識，從而瞭解自己的不足，進而願意加強、補充自己尚待開發或不足之處。

一般來說，員工自我評估的結果通常會與上級主管的評價有出入。與上級主管或同事的評價相比較，員工常會給予自己較高的分數。因此，使用自我評估時應該特別小心。而上級在要求部屬自我評估時，應知道其評估和員工的自我評價可能會有差異，而且可能形成雙方立場的僵化，這也是使用自評時應特別註意的事項。

(乙) 同事的評價

同事的評價，是指由同事互評績效的方式，來達到績效評估的目的。對一些工作而言，有時上級與下屬相處的時間與溝通機會，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反地，下屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們相互間的瞭解反而會比上級與部屬更多。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。

例如北京某外企的績效評估方式中，就列有同級評價一項。據該公司的人力資源部經理表示，這種考評方式在評估準確度上，並不會比上級主管的考評效果差。而且同級評價的方式還可以補足上司對下屬評估的缺陷。而評估的結果，亦可讓下屬瞭解在同事眼中，自己在團隊合作、人際關係上的表現如何。另外該公司亦表示，如果要將績效評估的結果用於提拔人才時，同級評價這種方式往往能達到使眾人信服的效果。

(丙) 下屬的評價

由部屬來評價上司，這個觀念對傳統的人力資源工作者而言似乎有點不可思議。但隨著知識經濟的發展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程稱為upward feedback(向上反饋)。而這種績效評估的方式對上級主管發展潛能上的開發，特別有價值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什麼地方需要加強？若自己對自己的瞭解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入瞭解其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認為，下屬對上級主管的評估，會對其管理才能的發展有很大的裨益。

(丁) 客戶的評價

客戶的評價對從事服務業、銷售業的人員特別重要。因為唯有客戶最清楚員工在客戶服務關係、行銷技巧等方面的表現與態度如何。所以，在類似的相關行業中，在績效評估的制度上不妨將客戶的評價列入評估系統之中。

事實上，目前國內一些服務業(例如：金融業、餐飲業等)就常常使用這種績效評估方式(如評選最佳服務人員)。因為服務人員的服務品質、服務態度唯有顧客最清楚。國內很多知名公司的客戶服務部門，就會定期以抽樣的方式，請顧客評估該公司客戶服務人員的服務成績。

(戊) 主管的評價

主管的評價是績效評估中我們最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執行。因此身為主管必須熟悉評估方法，並善用績效評估的結果做為指導部屬，發展部屬潛能的重要武器。

(己) 多主管、矩陣式的評價

隨著企業的調整，一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時會與很多主管一起共事。所以在績效評估的系統建立上，我們亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統之中。

即每位項目主管，在專案結束之後，即需繳交對該部屬的績效作出評估。又如目前國內很多企業在各大城市都設有分部或辦事處，因此一些員工的工作經常是兩地(或多地點)同時進行。所以一些公司就會要求所有的主管，都要對該員工的績效表現進行評估。另外，通過多主管的多角度評估，會讓員工的能力得到更客觀的評價。

好處：

ª 減少考核的誤差，使考核結果相對有效：因為這種模式的主體是多元化和多方位的，360度績效評估中，反饋給受評者，受評者從而獲得來自多層面的人員對自己素質能力、工作風格和工作績效等的評估意見，較全面、客觀地瞭解有關自己優缺點的信息的信息，所以更容易得到受評者的認可。而且，通過反饋信息與自評結果的比較可以讓受評者認識到差距所在；

ª 可以刺激員工提高自己的質素與能力：360度績效評估有助於促進組織成員彼此之間的溝通與互動，以作為制定工作績效改善計劃、個人未來職業生涯及能力發展的參考提高團隊凝聚力和工作效率，促進組織的變革與發展。

ª 可讓員工感覺企業對績效管理的重視：因為參與的部門與人數多，調動眾多的人員和資源，令員工感到這是一個重要的工作，從而增加員工的投入性。
360°績效考核的缺點和不足可以總結為以下幾個方面：

壞處：

ª 對於整體績效中最重要的任務績效難以涉及或深入評估：缺點一，360°績效考核以員工個人特質、人際促進、職務奉獻等為主要考核內容，對於整體績效中最重要的任務績效難以涉及或深入，或者容易使客觀性最強的任務績效指標主觀化，這是360°績效考核最致命的缺陷。

ª 牽涉的人力和物力較多：由於動員整體員工參與、內容詳細、多元，所以在績效評估上較為費時，而投入的時間和金錢也較多。

ª 缺點二，360°績效考核的最大問題是評估效率低，不適於大規模考核。

ª 缺點三，360°績效考核的過程容易受到文化等因素影響，使考核結果發生扭曲，是考核變形、走樣。尤其是在中國的文化和習慣影響下，在考核指標以工作態度、積極性、合作精神、努力程度等為主的情況下，360°考核容易轉化為考核人對被考核人的道德評判，由評估績效不知不覺地變成評選「好人」。

（五）績效評估的用途：

ª 作為員工的薪資調整、獎金發放的依據：無論績效評估是描述性的，還是量化的，均可作為員工的薪資調整、獎金發放的重要依據。這個評估應以公開和獲得員工本身的認同為原則。

ª 作為員工職務調整的依據：包括員工的晉升、降職、調動，甚至辭退。績效考核的結果會客觀地對員工是否適合該崗位做出明確的評判。

ª 作為員工與上司之間正式溝通的機會：考評溝通是績效評估的重要環節。管理人（考評者）與員工（被考評者）面對面討論績效結果，管理人並指出被考評者的強弱項，及需要改進的地方。利用此次溝通的機會，管理人可進一步了解員工的工作狀況，與深層次的原因，員工也可了解到管理層的管理思路和計劃。這樣，大大提高了管理的掌握度和工作效率。

ª 讓員工清楚企業對自己的評價：績效評估是一種正規的、週期性對員工進行評價的系統。由於評價是公開和個別性的，員工就有機會清楚企業對他的評價，可防止自己不正確地估計自己在組織中的位置與作用，也可減少不必要的抱怨。

ª 讓員工清楚企業對自己的期望：大多數員工都希望自己在工作中有所發展，企業的職業生涯規劃，就是為了滿足員工的自我發展需要。然而僅有目標而沒有引導是不足夠的，績效評估可作為一個導航器，給員工定立了工作生涯的方向。

ª 企業及時獲得員工的訊息：企業利用這些訊息，並加以整理及分析，作為改進策略的依據，如應徵制度、激勵政策與培訓制度、市場方針等。

（六）績效評估的程序：績效管理是一種正式的員工評估制度，它透過有系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，也是一個循環性的管理過程，包括訂立經營目標、持續監督績效的進展、執行績效評估面談、運用評核結果得到的資訊，和發展員工。

ª 步驟（一）界定企業目標：績效管理首先必須確定每一位員工的工作活動，跟企業的經營目標與競爭要有效地結合。訂立了目標後，再訂下部門和個人目標。通常組織和部門的目標有：

l 量化的目標：減少待料率的百分比、市場佔有率、營業增長率等。

l 設定完成某一目前的期限：例如開發甲產品、導入電腦整合系統、引進新的預算控制程序、執行績效管理的限期等。

l 質化的目標質期望：例如強調品質、客戶服務、團隊精神、承諾和發展等。

ª 步驟（二）設定員工工作目標的任務與績效標準：企業及部門的目標訂立後，主管應跟員工訂下績效標準，儘量讓員工參與並參酌公司及部門的目標，並該具有以下特徵：一致性（與組織和部門的價值和取向相同）、清楚及精確性、挑戰性（追求高度的進步）、可量性（制定可以量化及質化的指標）、可及性（在員工既有的能力及組織的資源條件下可達成的）、時間性（設定完成該等任務的時間長短）、團隊性（除了個人的成就外，還要強調部門與部門、個人與個人間的合作精神。

工作目標的設定通常包括工作任務和績效標準，通常該些目標不宜設定多於十項，以期更有效達成。

ª 步驟（三）持續監督績效進度：訂立績效目標後，主管應不定期督導員工的進度，否則便會失去績效管理的意義。主管可採取正式或非正式回饋溝通，共同商量未來的一段日子的工作進度、執行方式，以及可能遇到的問題，然而強化某些項目，和訂立克服困難的方案，當遇到外在環境的變化時，便作出相應的調整。

主管同時趁機會給予表現良好者適度的鼓勵，績效落後或行為不合要求者，應予適度的指導，不宜採取年終總算帳的方式，否則不利於績效目標的達成。

ª 步驟（四）執行績效評核與績效面談：績效年度結束前，企業通常會執行績效面談，所評核的內容應依照年初鎖定的工作目標、績效標準，與行為要求為準繩；同時確保考量的方法、評核資訊的來源和等第分配等各項，都要做到客觀、公平與坦誠。

ª 步驟（五）績效評核資訊的使用：績效管理包括策略性、管理性和發展性三方面，所以績效評核所得的資訊應該用於下列方面：

1. 管理決策：包括作為員工的調整薪酬、獎金、紅利、升遷、崗位調動、解聘、遣散及人員遴選等標準。

2. 找出並解決問題：績效管理該清楚界定員工及組織兩方面的問題，如果問題出在員工身上，則主管與員工共同擬定改善方法；但若問題是出自組織層面，例如遴選過程不當、部門之間配合失當、工作流程設計欠佳、生產設備老舊，甚至領導無方或工作任務交付示欠明確得，則應採取組織的發展方法予以改善。

3. 發展員工：面對快速變遷的環境，績效管理必須訂立得具前瞻性，不僅協助員工在目前工作上達到卓越的表現，也應包括未來工作的表現，和未來工作生涯上的技能。

（七）績效評估面談：

面談方法耍注意什麼？

1. 績效評估面談前的準備：

1 做好事前的安排：通常在績效評估面談前的一至兩個禮拜，由主管親自通知被面談者的日期、時間及地點。最好能事先讓被面談者了解是次面談的目的、內容和預備好的資料。